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Les leaders, véritables chefs de file de l’apprentissage à l’ère du numérique

Nous avons bien souvent entendu parler de cette notion, mais il est incontestable que l’ère numérique a tout ou presque bouleversé dans nos vies personnelles et professionnelles. Cela ne fait pas exception pour les leaders, contraints de développer et de moduler leurs styles de management afin de s’adapter à de nouvelles méthodes de travail, introduites par les progrès technologiques et par la mondialisation. On collecte aujourd’hui de si grands volumes de données que les informations à notre disposition ont réellement le pouvoir d’influencer de futures décisions, ce qui signifie que le leadership et l’apprentissage sont devenus intrinsèquement liés. Par conséquent, les qualités requises pour diriger aujourd’hui sont différentes de celles d’il y a cinq, dix ou quinze ans, créant ainsi une nécessité pour les leaders de perfectionner, remettre en question des comportements et changer de mode de pensée.

Notre façon d’apprendre

Avant tout, la façon dont nous apprenons a changé en raison de la révolution numérique ; les leaders ont désormais beaucoup plus de choix quant à la méthode employée pour développer leurs compétences et leurs comportements, mais aussi ceux de leurs équipes. Pour bon nombre, l’apprentissage est devenu de plus en plus autonome et on espère acquérir des connaissances et des capacités immédiatement, donnant ainsi naissance à un défi pour les leaders lorsqu’il est question de former les autres. Ce phénomène peut imposer une pression accrue sur les dirigeants afin de veiller à ce que les formations formelles prescrites soient les plus percutantes et pertinentes possibles pour suivre le rythme proposé par d'autres modes d'apprentissage.

Les méthodes pédagogiques doivent être choisies avec soin en vue d’inclure un contenu adéquat et engageant tout en répondant aux attentes de « disponibilité permanente » des apprenants. Dans le cas contraire, les leaders s’exposent au risque que les collaborateurs cherchent un contenu non organisé, et par conséquent, impossible à tracer, désormais facilement à portée de main depuis n’importe quel smartphone. Même si les bénéfices immédiats de cet apprentissage basé sur Google sont évidents pour l’individu, il peut avoir des répercussions considérables pour le monde de l’entreprise, puisque l’on rate l’opportunité de favoriser un langage commun et de garantir un perfectionnement d’équipes complet. L’avantage, et en réalité, la grâce salvatrice, de l’apprentissage traditionnel dirigé par un formateur : il réunit des communautés d’apprenants pour partager des expériences que l'auto-formation ne permet tout simplement pas d’obtenir. La clé consiste à trouver le juste équilibre et à identifier les contenus de formation se prêtant le mieux à chaque modalité respective.

Nos moments d’apprentissage

L’accès à la technologie signifie qu’aujourd’hui, l’apprentissage peut avoir lieu en temps réel pendant le travail ; il peut donc être si facile d’acquérir une nouvelle compétence que bien souvent, les gens ne s’en rendent pas forcément compte. Le rythme de l’apprentissage auto-dirigé impose que les entreprises, mais aussi les personnes qui les dirigent, exigent des outils plus performants pour analyser un environnement de formation en constante évolution. Fort heureusement, c’est précisément ce qu’offrent les nouveaux outils. Le diagnostic numérique signifie que l’identification des lacunes en compétences et des besoins en développement spécifiques, tant pour les sociétés que pour les individus, est plus efficace que jamais. Des outils techniques peuvent deviner non seulement la formation à dispenser, mais également la meilleure méthode et le moment le plus adapté, créant ainsi des plans d’apprentissage individualisés plus propices à exercer un impact durable. Il y a un avantage à considérer toutes les formes d’apprentissage dans un cadre unique, indépendamment de la modalité ou même du fournisseur : le regroupement de différentes options de contenu et de fourniture en un seul lieu offre non seulement la possibilité de mesurer l’efficacité, mais garantit également la cohérence et permet d’accéder plus facilement à une « orientation d’apprentissage organisationnelle » sans affecter la liberté de choix des apprenants.

Apprendre en travaillant offre de meilleures opportunités en termes d’engagement des employés, essentiel au développement de compétences, mais aussi au succès plus vaste des entreprises. Toutefois, ceci représente à son tour un nouveau défi pour les leaders, qui doivent guider les employés jusqu’aux outils d’apprentissage, encourager leur utilisation et motiver les personnes qui les entourent à adopter la technologie. À eux seuls, les outils numériques ne peuvent mettre en œuvre des stratégies d’apprentissage et il est alors impératif de réfléchir attentivement afin de garantir une utilisation et une application couronnées de succès. 

Les personnes auprès desquelles nous apprenons

En conclusion, nous devons toutefois garder à l’esprit que les individus sont au cœur de chaque organisation, et il reste vrai que c'est souvent auprès des autres qu'on apprend le mieux. Prenons par exemple la nécessité de réfléchir différemment sur une chose ou de gagner en résilience : ces compétences sont souvent les mieux acquises lorsque les gens sont connectés entre eux et avec des experts capables de les diriger et de les encadrer pour adopter certaines idées et gérer certaines situations. Des séances de formation en face à face, immersives et expérientielles, toujours très importantes, ont encore plus d’impact lorsqu’elles sont associées à des interactions numériques. De telles approches mixtes permettent de renforcer et de soutenir le développement, en créant une expérience pouvant être plus facilement et habilement adaptée, puis réadaptée, de façon inévitable, aux objectifs de l’entreprise.

En outre, même si l’apprentissage numérique est le gage d’options de développement des employés plus rapides, voire instantanées, au sein du travail, la numérisation implique également que les leaders puissent eux aussi apprendre à leur propre rythme, éliminant ainsi toute peur de gêne à devoir admettre un manque de compétences. Au lieu de cela, les leaders déterminent souvent seuls ce qu’ils doivent apprendre, ainsi que la vitesse à laquelle ils doivent l’apprendre, sans nécessairement devoir faire appel à un soutien extérieur. 

Les personnes auprès desquelles nous apprenons ont donc changé et cet aspect doit également être pris en considération par les leaders de l’apprentissage. Les "digital natives" entrant dans le monde du travail apportent avec eux de nouvelles compétences et de nouveaux comportements, qui ne sont pas toujours appliqués par leurs supérieurs. Les leaders peuvent à présent apprendre tout autant de leurs employés, de la même manière qu’ils peuvent leur transmettre leurs connaissances. Bien entendu, il convient de noter que même si les plus jeunes collaborateurs peuvent être accoutumés aux technologies modernes, cela ne revient pourtant pas à dire qu’ils sauront appliquer ces connaissances dans un contexte professionnel. 

Cela signifie que les leaders doivent admettre que leurs jeunes collaborateurs peuvent leur permettre d’apprendre et de contribuer au transfert de compétences, en les aidant également à appliquer leurs propres compétences sur leur lieu de travail. Il est essentiel que les managers ne se sentent pas menacés par d’autres personnes affichant du leadership, mais qu’ils encouragent plutôt ce type de comportement ; les Millennials et la génération Z s’attendent de plus en plus, et c’est d’ailleurs également ce que l’on attend de leur part, à avoir des idées capables de façonner le monde des affaires au sens large. L’exploitation de ces idées donne lieu à un environnement plus créatif et plus diversifié, qui finira par remporter plus de succès. Les managers doivent comprendre que le leadership est fluide et peut provenir de n’importe où au sein de l’organisation.

Leadership et apprentissage

Si les leaders de l’ère numérique sont confrontés à de nouveaux défis, ils se voient également offrir une multitude d’opportunités. Les nouveaux outils techniques leur permettent en effet de développer compétences et comportements rapidement et en toute efficacité, en apprenant auprès des personnes qui les entourent, en les encourageant et en les incitant à faire preuve d’engagement. Le défi consiste à trouver le juste équilibre et à proposer un environnement d’apprentissage capable de stimuler le succès des individus, mais aussi de l’organisation. La création d’un contexte et d’une personnalisation du développement en optimisant les communications et les liens avec la stratégie commerciale, également facilitée par le digital, ne fera qu’accroître la valeur ajoutée. En plus de pouvoir s’appuyer sur une équipe extrêmement motivée et expérimentée, la récompense résidera dans les volumes de données procurés par cette transformation numérique, des informations que nous pouvons exploiter pour prédire et influencer de futurs comportements et performances commerciales. 

Dans le monde du travail actuel, diriger implique de diriger numériquement ; fort heureusement, le leadership et l’apprentissage sont aujourd’hui si intimement liés que l’un ne va pas sans l’autre.

 

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