Marketing

Comment réussir à se différencier sur un marché saturé ? Comment innover sur un marché mature ? (2ème partie)

​Aujourd’hui, nombreux sont les marchés saturés d’offres. Face à une multitude de références pour un même produit, les consommateurs ont l’embarras du choix. Dans divers secteurs, les entreprises peuvent choisir de travailler parmi une pléthore de prestataires ou sous-traitants.Sur de tels marchés hyperconcurrentiels, les marques peuvent-elles encore se battre uniquement sur les prix ou sur leur force commerciale ? Quand son marché est arrivé à maturité, est-il encore possible d’innover sur son produit de façon radicale, alors même que toutes les innovations de rupture ont déjà été développées et lancées ? 
​​​

Découvrir aussi :

RH

La gestion des talents

RH

Libérer le potentiel humain, une stratégie pour durer

Communication

Formation assistante : Manager son manager


Cherchez à réduire les coûts et risques supportés par vos clients tout au long du processus d’achat  et d’usage du produit


schema-estioui.jpg
 
Minimisez les risques
Les marques tiennent particulièrement à réduire les risques associés à leur offre, relatifs à la fiabilité ou la qualité du produit. Or, les risques que supportent les clients lors de l’acte d’achat ou pendant l’usage du produit, ne sont pas uniquement centrés sur la conformité du produit, mais concernent bien l’ensemble des étapes relatives à l’achat et à l’utilisation du produit. Ces risques nécessitent souvent un investissement en temps et en argent que la marque pourrait assumer à la place du client.
On distingue quatre phases différentes dans le processus d’achat et d’usage du produit. Chacune d’elles renvoie à des axes d’optimisation permettant à la marque de se différencier et d’encourager l’achat :
– Phase 1 : avant l’achat : clarifier l’offre au maximum, guider le consommateur dans son choix, assumer une partie au moins des démarches préliminaires à l’achat (démarches logistiques, légales ou assurantielles)
– Phase 2 : achat / livraison / installation : proposer des garanties d’échange et / ou de remboursement gratuits, réaliser en amont les opérations techniques nécessaires à l’utilisation immédiate et opérationnelle du produit
– Phase 3 : usage / maintenance : proposer gratuitement l’assistance dans la prise en main du produit ainsi que la révision du produit en cas de défaillance
Phase 4 : mise au rebut / renouvellement : faciliter le renouvellement d’un abonnement, simplifier le recyclage d’un produit
En étant présente sur ces différentes phases du processus d’achat et d’usage du produit, l’entreprise  développe sa relation avec le client au-delà de la simple et pure mise à disposition d’un produit ou d’un service, au-delà de la relation commerciale strictement intéressée. L’entreprise renforce ainsi sa marque, sa relation de confiance et de proximité avec le client. Et l’expérience utilisateur est enrichie.
Netflix, entreprise américaine qui propose de regarder des films et séries télévisées en flux continu sur Internet, a fait appel à des ethnologues professionnels pour observer les téléspectateurs chez eux dans l’action et comprendre également ce qui anime leurs discussions entre amis…Ce qui ressort de leurs observations, c’est la proposition de Netflix à ses clients de visionner au préalable les moments clés de leurs shows préférés pour réduire au minimum la probabilité d’une éventuelle déception quant au contenu vidéo et maximiser leur niveau de satisfaction.
Un industriel de la grande consommation pourrait s’engager auprès de ses distributeurs à reprendre les invendus et à compenser la perte de marge au cas où le nouveau produit ne fonctionnerait pas. Ainsi, il lèverait la réticence de ses clients de la distribution à mettre en rayon une innovation au potentiel non encore démontré qui aurait supposé d’écarter des offres rentables déjà installées. Le risque est supporté par l’industriel, et non par le distributeur.
D’autre part, interroger des non-clients permet de mieux identifier les freins à l’achat ainsi que les concessions que les clients actuels acceptent de faire. Il est instructif aussi de distinguer les contraintes propres à son offre de celles communes au secteur.
Minimisez les coûts associés à l’usage du produit
Avoir à réfrigérer un soda avant de le boire, être obligé d’installer les logiciels de bureautique de base sur son ordinateur tout neuf pour pouvoir l’étrenner, anticiper ses besoins de réapprovisionnement et gérer ses stocks….tout ceci constitue des coûts plus ou moins cachés que l’on trouve naturel qu’ils soient à la charge du client. Pour autant ces coûts supportés par le client n’ont pas d’impact sur la perception de la valeur de l’offre par le client. Mais tenter de prendre en charge ces coûts de préparation à l’usage du produit peut se révéler être un facteur différenciant pour une marque ou une offre en particulier.
Par exemple, Master Builders, qui fournit des additifs pour béton aux grands chantiers de construction, est passé du statut de simple fournisseur de ciment, concourant essentiellement sur les prix, au statut de fournisseur de solutions. Il a ainsi aidé ses clients BtoB à mieux gérer leurs approvisionnements et de ce fait, à réduire des surcoûts engendrés par des approvisionnements de dernière minute.
Actualisez régulièrement la compréhension des freins à l’achat
Aujourd’hui, les clients sont volatiles, leurs attentes évoluent sensiblement en permanence. Tout comme il est pré-requis de comprendre parfaitement leurs motivations d’achat, il est stratégique d’identifier précisément les freins à l’achat et d’en actualiser régulièrement la compréhension. Pour cela, on peut s’appuyer sur des questionnaires ouverts ou utiliser des méthodes d’observation directe sur le terrain, aussi bien auprès de clients actuels que de non-clients relatifs.  

Lors de la crise financière de 2008, les constructeurs automobiles ont subi une forte baisse des ventes. La majorité d’entre eux ont déduit logiquement du contexte économique que le prix était le principal frein à l’achat. Ils ont donc centré leurs efforts commerciaux sur des remises tarifaires.
De son côté, Hyundai a interrogé directement les ménages pour comprendre plus en profondeur l’impact de la crise sur les risques matériels ou psychologiques perçus par les clients. En conclusion, pour les achats en leasing, le frein n’était pas tant le prix que la crainte des clients de perdre leur emploi et de devoir assumer les pénalités de crédit s’ils devaient rendre leur voiture. Le constructeur automobile asiatique a donc offert une garantie novatrice : dispenser le client de pénalité en cas de retour de voiture pour cause de licenciement. Résultat : Hyundai a doublé ses ventes dans le mois qui a suivi, tandis que le reste du marché s’effondrait de 37%.
Une analyse fine des freins à l’achat est une voie possible pour l’entreprise pour se démarquer de ses concurrents.