Gestion - Finance

Le contrôleur de gestion doit-il être un bon communicant ?

L’objectif du contrôleur de gestion : assurer la cohérence entre les objectifs et les moyens (planification), optimiser l’utilisation des ressources et suivre la réalisation efficace et efficiente des objectifs pour le compte de la direction. Dans le cadre de sa mission, quelle place pour la communication et l’intelligence relationnelle ? Jean-Marc Coursin, consultant formateur Demos et associé fondateur de JMC Conseil, répond à nos questions.

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Quels sont les atouts clés d’un bon contrôleur de gestion ?

Le contrôleur de gestion occupe un poste fonctionnel, dédié principalement au traitement de l’information : à ce titre, il doit être rationnel, fiable et curieux, faire preuve d’esprit d’anticipation, mais aussi démontrer un goût concret pour l’analyse des faits et la synthèse. En effet, il doit aider les managers dans leurs trajectoires pour réaliser leurs objectifs. Dans le cadre du contrôle budgétaire, à lui d’analyser les causes des écarts entre les objectifs et les réalisations et de chiffrer les actions correctives avec les managers.
En tant que fonction support transverse, le contrôleur de gestion a une vision de l’ensemble des opérations et doit assurer en permanence leur conformité aux objectifs stratégiques de l’organisation. Le contrôleur de gestion doit donc connaître parfaitement le métier et la culture de l’entreprise et être capable de communiquer efficacement avec tous les managers.

L’intelligence relationnelle a-t-elle un rôle à jouer dans ce métier ?

Les personnes qui pratiquent des métiers du « chiffre » qui réclament rigueur et fiabilité peuvent avoir des difficultés à communiquer efficacement avec d’autres personnes qui ont d’autres schémas de pensée. Heureusement, tout le monde peut améliorer ses capacités à communiquer.
L’autorité du contrôleur de gestion est fonctionnelle par rapport aux managers. L’intelligence relationnelle est donc essentielle dans l’exercice de sa fonction. Elle est d’autant plus nécessaire que le manager français est généralement récalcitrant à tout contrôle qu’il considère comme une limite à sa liberté, bien qu’il soit une conséquence logique du processus de délégation.
Pour faire accepter son rôle qui lui a été délégué par la direction générale, le contrôleur de gestion doit comprendre son interlocuteur, ses besoins et ses contraintes et replacer la fonction du manager dans l’organisation avec la nécessité du « reporting ». Sa relation avec le manager peut être comparée à celle du copilote avec le pilote d’un rallye automobile. C’est au copilote de communiquer les informations dont a besoin le pilote pour atteindre son objectif.
Pendant l’élaboration du budget, la relation est de nature différente car l’objectif collectif va s’imposer à l’objectif personnel du manager. La recherche de l’efficience avec des ressources limitées exige de prendre du recul par rapport à l’existant. Par son questionnement socratique et la technique du « benchmarking » par exemple, le contrôleur de gestion amène le manager à sortir du « cadre » des opérations courantes pour imaginer des alternatives à l’existant.
Le contrôleur de gestion doit faire preuve d’intelligence et de souplesse dans ses relations avec les managers qui sont tous différents, tant sur la forme que sur le fond.

Comment le contrôleur de gestion peut-il améliorer ses capacités à communiquer ?

Principalement, cela passe par une meilleure connaissance de soi, pour gérer son mode de communication et celui des autres, d’une part, et des techniques de communication, d’autre part.
Pour être efficace, la communication commence par une attitude empathique et l’écoute. Le contrôleur de gestion fait face à un défi quotidien : celui de traduire en nombres financiers une activité humaine et économique. Il lui faut donc créer un langage des chiffres et un traitement de l’information spécifiques au métier et à la culture de l’organisation, tout en connaissant leurs limites. Pour paraphraser Alfred Korzybski, rappelons que le nombre n’est pas la chose et le compte de résultat n’est pas l’activité de l’organisation.
Après avoir traité les données brutes, le contrôleur de gestion veille à transmettre une information significative et en temps utile aux personnes adéquates pour améliorer la performance collective. Il doit aussi constamment garder à l’esprit que la communication est un processus itératif qui fonctionne en boucle. En conséquence, il doit pratiquer le feed-back qui ferme la boucle de la communication.
Il arrive que le contrôleur de gestion soit confronté à un conflit de besoins entre le collectif et le manager. Sa capacité à les résoudre est un plus évident.
Comme pour tout comportement, les capacités de communication augmentent avec de l’entraînement pour une plus grande flexibilité et éviter des faux-pas qui peuvent avoir des effets collatéraux nuisibles.

Cet impératif se limite-t-il à la communication orale ?

Bien sûr que non : une organisation accorde une place prépondérante à l’écrit, base de la mémoire collective. Dans sa manière de communiquer à l’écrit, le contrôleur de gestion doit aussi savoir s’adapter et répondre aux besoins du destinataire, utiliser le bon medium (courriel, memo, etc.) et structurer son message.
C’est en se montrant humble, fiable, à l’écoute, ouvert, rigoureux, et un fidèle soutien qu’il gagnera la confiance des managers en tant que copilote.

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