Management d'équipe

Le teambuilding

Dans le cadre du management d’une entité ou de la conduite d’un projet, le responsable d’encadrement constitue un véritable entraîneur sportif d’une équipe de champions. C’est au Chef de projet par exemple que revient la responsabilité, dans un contexte spécifique, de faire en sorte que l’équipe atteigne l’objectif fixé en respectant les contraintes (coût, délai, qualité, quantité). Notre expert en formation leadership nous présente donc le teambuilding.

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Le teambuilding, c’est quoi ?

La constitution d’une équipe performante peut être comparée à une construction à 5 étages selon notre expert en formation leadership.

Premier étage – L’observation

Quand un groupe est constitué en vue de la réalisation d’un objectif précis, chacun se retrouve avec des coéquipiers souvent inconnus et non choisis avec lesquels il va devoir collaborer. A ce stade, les personnes s’observent, d’une manière plus ou moins distante.  Bien des équipes en restent alors à des relations distantes et polies. Selon notre expert en formation leadership, tout le travail du responsable va consister à faire en sorte que les personnes se découvrent suffisamment pour envisager une coopération constructive.

Deuxième étage – La cohésion

Après les présentations, le groupe n’existe pas encore car il n’a pas d’histoire commune. Le responsable va devoir mettre en œuvre les conditions nécessaires à sa constitution : les situations créées vont permettre à chacune des personnes de voir ce qui chez les autres est pareil que chez elle. Par exemple, la participation à un séminaire de travail avant le début du projet permettra aux personnes de dire : « telle ou telle personne est comme moi, elle a fait le séminaire d’intégration ». Cependant, notre expert formation leadership admet que ce deuxième étage a aussi ses limites. En effet, une équipe peut en rester à ce niveau de développement qui consiste à ne voir chez les autres que ce qui les rapproche, et pas ce qui les éloigne. Et, un peu comme dans les réunions de famille dans lesquelles les sujets de discorde sont évités d’un accord tacite, les membres de l’équipe feront tout pour éviter les conflits, les points de vue divergents pour éviter de détruire l’illusion d’équipe nouvellement créée. Et les ressources spécifiques propres à chaque personne restent généralement inemployées.

Troisième étage – La différenciation

Ici commence le travail réellement subtil du responsable. L’équipe commence à exister réellement parce que les personnes se connaissent, ont des souvenirs en commun, et ont même du plaisir à être ensemble. Cependant, il va leur falloir accepter le fait que, s’il existe des choses que les rapprochent, il en existe d’autres qui les différencient et les éloignent. Ces différences constituent des ressources supplémentaires à celles partagées par l’ensemble. Un tel a des facilités pour l’analyse fonctionnelle, un autre pour les présentations orales, un tel sait bien développer et entretenir de bonnes relations avec les utilisateurs, un autre a des compétences reconnues en bureautique que ne possède pas un dernier, qui, en  revanche, a l’expérience d’un déploiement technique. Beaucoup d’équipes ont du mal à arriver à ce niveau. Selon notre expert en formation leadership, c’est la raison pour laquelle le responsable devra faire un travail de repérage et de mise en évidence des talents de chacun, d’identification des ressources clés indispensables à l’atteinte des objectifs et de prise de conscience auprès de chacun des membres de l’équipe de ses compétences spécifiques et de la nature des ressources qu’il peut apporter pour la réussite globale des missions.

Quatrième étage – L’organisation

« The right man in the right place » constitue l’objectif de cette phase. Car, reconnaître les talents de chacun ne suffit pas en tant que tel. En effet, si l’on pense à certaines équipes de football qui possèdent les meilleurs joueurs du marché, sans une parfaite répartition des rôles, sans stratégie, sans tactique…, pas de buts marqués… Pour notre expert en formation leadership, ceci veut dire qu’il y a beaucoup de travail d’organisation à faire pour dépasser le stade de la différenciation. D’autant plus qu’une équipe ne dispose généralement pas de toutes les ressources humaines nécessaires ou en quantité suffisante. Certaines ressources individuelles ou collectives manquantes seront donc à pallier d’une façon ou d’une autre.  Le responsable aura ici un travail d’organisation et de formation de son équipe en fonction des ressources à sa disposition, ainsi que des démarches auprès de la direction afin de négocier les expertises ponctuelles nécessaires.

Cinquième étage – La production

Il constitue l’aboutissement du processus. L’équipe organisée peut enfin produire avec efficacité, à condition qu’une dynamique soit entretenue par le responsable, dynamique de succès, de motivation, de cohésion, …

Cependant, notre expert en formation leadership s’accorde à dire que cette organisation mise en place a une durée de vie limitée. En effet, si un des membres de l’équipe la quitte, si les objectifs sont modifiés, si de nouvelles solutions technologiques apparaissent, si de nouveaux acteurs sont intégrés en cours de route,  l’organisation sera à revoir : ce qui nous ramène au stade de l’observation.