Marketing

Comment réussir à se différencier sur un marché saturé ? Comment innover sur un marché mature ? (4ème partie)

Aujourd’hui, nombreux sont les marchés saturés d’offres. Face à une multitude de références pour un même produit, les consommateurs ont l’embarras du choix. Dans divers secteurs, les entreprises peuvent choisir de travailler parmi une pléthore de prestataires ou sous-traitants.Sur de tels marchés hyperconcurrentiels, les marques peuvent-elles encore se battre uniquement sur les prix ou sur leur force commerciale ? Quand son marché est arrivé à maturité, est-il encore possible d’innover sur son produit de façon radicale, alors même que toutes les innovations de rupture ont déjà été développées et lancées ? 

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Réinventer la segmentation à votre avantage


Mettez l’accent sur un critère d’achat secondaire
Les produits sont conçus et développés en adéquation avec une segmentation de marché standard préalablement définie et souvent figée, conduisant à une banalisation produit et marketing. Les concurrents s’affrontent généralement sur quelques critères d’achat clés déjà établis, n’offrant aux clients que des alternatives peu différenciées. Une stratégie possible de différenciation consiste à miser sur des critères alternatifs de valorisation de l’offre, en faisant émerger un ou plusieurs critères jusqu’alors délaissés.
Si l’on poursuit l’étude du cas d’école de la Wii de Nintendo, on se rend compte que les critères traditionnels de valorisation du jeu vidéo tels que la performance du lecteur DVD, la taille du disque dur, les performances graphiques, le design, le prix, l’exclusivité des jeux, ont été radicalement éliminés ou passés au second plan. De nouveaux critères émergent pour mesurer la valeur de l’offre : simplicité / intuitivité, partage du jeu, amusement / détente, pratique transgénérationnelle. La Wii crée ainsi un nouvel espace stratégique, où elle règne seule sans concurrence. Nintendo tourne le dos à ses concurrents Sony et Microsoft.
Lancez des sous-segmentations innovantes
L’idée pour se différencier des autres acteurs tout en étant attractif aux yeux des clients serait de proposer une offre spécifique répondant aux besoins d’un nouveau segment de clients non encore exploité, quitte à arriver sur une niche, si tant est qu’elle soit rentable. L’exemple qui suit est frappant.
Quidel, société de matériel médical, a réussi à développer ses parts de marché sur les tests de grossesse. Elle a raisonné par occasions d’achat, en distinguant deux catégories de clientes : celles qui espèrent un résultat positif et celles qui au contraire le redoutent. Quidel redéfinit une segmentation de marché originale, qui justifie une communication et une commercialisation dédiées par sous-segments. 
A destination de femmes qui espèrent être enceintes,  Quidel a conçu un packaging rose faisant apparaitre l’image d’un nourrisson et a appelé le produit Babystart. La boite est vendue plus cher, à 9,99 $ et elle est placée dans les rayons près des kits d’ovulation. Pour le second segment visant les femmes qui souhaitent être rassurées sur l’absence de grossesse, le test a été nommé Rapid’Vue, mettant l’accent sur une réponse rapide à une interrogation angoissante. Il est présenté dans une boite d’aspect neutre, au prix de vente plus bas de 6,99 $ et disposé à côté des préservatifs. Cette stratégie audacieuse a ainsi permis à Quidel de démarquer son offre, de booster ses ventes malgré la banalisation initiale du produit.
Positionnez-vous sur une tendance de société
Les marketeurs pratiquent la veille concurrentielle, mais s’intéressent aussi à la prospective marketing et au suivi des grandes tendances sociétales et culturelles, aussi bien structurelles que  conjoncturelles. Alors, comment tirer parti des nouvelles attentes et des nouveaux comportements de consommation ? Comment les marques ont-elles surfé sur l’approche low cost ? quid de la tendance du consom’acteur responsable ? comment utiliser intelligemment le retour aux valeurs de cocooning ? quelles opportunités business tirer du boom de l’autopartage et la consommation collaborative ?
Toyota s’est positionnée très tôt sur la demande de produits écologiques avec le lancement de la Prius. 
Le mouvement des « gueules cassées » lancé par un collectif de producteurs de fruits et légumes propose à prix réduit des produits normalement retirés de la vente en raison de défauts esthétiques. Avec cette approche décalée, ils arrivent à se frayer une place dans les rayonnages pourtant bondés des supermarchés.
Sortez de l’anonymat
En BtoBtoC, dotez-vous d’un avantage majeur de différenciation auprès de vos clients directs en vous imposant comme label de référence dans l’esprit du consommateur final. 
C’est l’histoire célèbre de la présence de la puce Intel dans les ordinateurs portables, plébiscitée par les clients finaux. La puce devient un repère et simplifie la décision d’achat du consommateur. Elle est aussi l’élément incontournable pour les fabricants informatiques. 
Lycra dans le textile, GoreTex dans les équipements imperméables, Shimano pour les freins à vélo, ont travaillé également leur visibilité directement auprès du grand public au lieu de rester concentrés sur leurs clients immédiats et ont ainsi réussi à s’imposer comme étalon de référence.
Ces illustrations de success stories montrent comment les services annexes et les modalités de commercialisation peuvent fournir des opportunités de différenciation souvent plus payantes que vouloir absolument innover sur son produit.
En conclusion, il appartient aux entreprises évoluant sur des marchés matures d’évaluer l’intérêt d’investir sur des innovations produits coûteuses et difficilement perceptibles, quand d’autres étapes de la chaîne de valeur, situées plus en aval, présentent un potentiel d’innovation et de différenciation supérieur. L’entreprise dans son ensemble, le marketing en particulier, doivent repenser leur rôle en profondeur, dépassant leur fonction de pourvoyeur de produits ou de services vers l’accompagnement du client à chaque étape de son expérience d’achat et de consommation.
Sources
• Synthèse Managéris, 2015 n°243a
• Tilt, Niraj Dawar, éd. Harvard Business Review Press, 2013
• Absolute Value, Itamar Simonson, Emanuel Rosen, éd. Harper Business, 2014
• How to grow when markets don’t, Adrian Slywotzky, Richard Wise, Karl Weber, éd. Warner Books, 2003