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Savoir agir et interagir avec compétence en situation : une double exigence

La compétence collective n’est pas la somme des compétences individuelles. C’est beaucoup plus que cela… ou bien moins. Ce qui garantit aujourd’hui la performance des organisations, et la confiance que l’on peut placer en elle, c’est l’effort déployé pour créer des cadres de travail facilitant la mise en œuvre du professionnalisme et les interactions favorisant la compétence collective. C’est une révolution pour la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) qui doit sortir de la logique de liste de compétences individuelles pour s’intéresser au « savoir agir en situation ». Explication illustrée d’exemples par Guy le Boterf​, expert-consultant internationalement reconnu, lors du Learning Circle organisé par Demos le 22 octobre 2015 à Paris. ​​

 

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La gestion des compétences : quelques définitions

Dans votre conférence au Learning Circle du 22 octobre, vous avez insisté sur la nécessité de changer de raisonnement sur la notion de compétence. Pourriez-vous préciser de quoi il s’agit ?

« Je pars d’un constat. Il existe dans des sociétés comme la France une demande croissante de confiance de la part des clients, des patients, des usagers. Ces derniers se posent les questions suivantes : comment pouvons-nous faire confiance dans la sûreté des installations industrielles ou des centrales nucléaires ? Dans les écoles dans lesquelles vont nos enfants ? Dans les hôpitaux dans lesquels nous devons aller ? Dans la qualité des produits que nous achetons ? Dans les conseils que nous fournit une agence publique ?

On a répondu jusqu’ici à cette demande par des procédures qualité. Cela a permis de faire d’importants progrès, mais il existe une limite. Trop de procédures vont à l’encontre des nécessaires prises d’initiatives devant l’inédit. Elles sont par ailleurs toujours incomplètes et il peut être contre-productif de ne s’en tenir qu’à ce qui est prescrit.

On a également répondu aux exigences de sécurité par des aides automatisées comme le pilotage automatique. Cela a permis la réalisation de progrès non négligeables. Cependant trop faire confiance à ces aides peut entraîner de l’hypo vigilance. N’oublions pas que sur dix incidents qui surviennent lors d’un voyage en avion, trois sont en moyenne récupérés par les aides automatisés, et sept par le pilote. Il existe certes des risques dus à ce que l’on appelle le “facteur humain”, mais aussi de réelles chances de pouvoir recourir à ce “facteur humain” en cas d’incidents ou d’imprévus.
Désormais, la réponse à cette exigence croissante de confiance doit s’opérer par un bon équilibre entre une part de procédures, une part d’aides automatisées et une part d’interventions de professionnels compétents. Les clients, les patients, les citoyens et les organisations (administrations, hôpitaux, collectivités territoriales, entreprises…) ont donc de plus en plus besoin de pouvoir compter sur des professionnels compétents, capables de décisions et d’initiatives.
Devant une telle demande, la question initiale à laquelle il convient de répondre lorsqu’on met en place une GPEC (gestion prévisionnel des emplois et des compétences) n’est pas de définir ce qu’est une compétence, mais ce qu’est un professionnel compétent.
De mon point de vue, ce questionnement introduit un changement dans la façon de raisonner sur la compétence. Je considère qu’il ne s’agit plus de se contenter de considérer la compétence comme “une somme de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être”. Une personne peut avoir beaucoup de compétences, mais ne pas être compétente, c’est-à-dire ne pas savoir agir avec pertinence et compétence dans telle ou telle situation ».

Quel type de raisonnement conviendrait-il de mettre en œuvre ? Comment reconnaître qu’un professionnel est compétent ?

« Toute mon approche est basée sur la réponse à la question : qu’est-ce qu’un professionnel compétent à qui on peut faire confiance ? Il convient donc d’avoir une bonne représentation du “processus” qu’un professionnel met en œuvre lorsqu’il agit avec compétence dans une situation de travail donnée. Plus on aura une représentation claire et opérationnelle de ce processus, mieux l’on pourra préparer les professionnels à le mettre en œuvre. Charge ensuite d’évaluer dans quelle mesure ce processus est réalisé et quelles sont les conditions à réunir pour faciliter son accomplissement. Bref, il est temps de ne plus raisonner seulement en termes de listes de compétences, mais de processus.
Il peut y avoir plusieurs “démarches compétences”. Dans l’approche que j’ai mise au point et que j’utilise dans diverses organisations que je conseille en France ou à l’international, j’ai comme principe de ne jamais commencer en recherchant une définition de ce que l’on appelle “compétence”. Cela ne peut qu’aboutir à des discussions sans fin, abstraites et lassantes. Pourquoi prendre telle définition plutôt qu’une autre ?
Je commence plutôt par faire comprendre ce en quoi consiste le processus qui amène un professionnel à agir avec compétence en situation. Et c’est en référence à ce processus que l’on pourra nommer “compétence” tel ou tel élément ou étape du processus. Il peut y avoir plusieurs choix possibles, mais ce sera toujours par rapport à ce processus. Sinon ce sera l’enlisement sur des listes de compétences dont les catégorisations sont innombrables : compétences générales, particulières, spécifiques, transversales, dures, soft, personnelles, professionnelles… La liste peut être longue. Attention ! Il existe un risque de ce que j’appelle le “tout compétences”. »

​Au-delà des compétences individuelles, comment faut-il aujourd’hui traiter les compétences collectives ?

« Nous sommes aujourd’hui confrontés à des contextes constamment évolutifs, difficilement prévisibles de façon précise et caractérisés par leur complexité. Les clients, les patients, les usagers deviennent de plus en plus exigeants sur la qualité et la sécurité des services, et demandeurs en permanence d’innovations. De ce fait, la performance des entreprises et des organisations (hôpitaux, centres de santé, administrations publiques, collectivités territoriales…) ne peut pas résulter d’une juxtaposition ou de l’addition de compétences individuelles. Une somme de bons professionnels ne fait pas le printemps ! La valeur ajoutée réside de façon croissante non pas dans l’addition de chaque opération réalisée, mais dans leurs interfaces.
Il en résulte la nécessité d’une “capacité organisationnelle” sachant réunir les conditions permettant de produire un “effet de système” entre les diverses composantes de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise. Il est ainsi possible de s’assurer du développement et de la mise en œuvre de compétences collectives et non plus seulement individuelles.
Ces exigences d’efficacité collective font que les employés doivent non seulement être capables de tenir un poste de travail, mais également de coopérer en temps opportun avec d’autres. C’est la qualité de la coopération d’un collectif de travail entre ses membres, mais aussi avec d’autres communautés de professionnels, qui fait la performance collective.
D’une façon générale, on peut constater que les avantages compétitifs durables des entreprises ne se situent pas dans leurs ressources internes, mais dans les combinaisons qu’elles ont appris à construire au cours du temps entre leurs actifs tangibles et intangibles. Ce sont ces combinaisons qui sont difficilement imitables par les concurrents. Les savoir-faire collectifs peuvent rester stables tout en renouvelant à temps la gamme des produits et des services à mettre sur les marchés.
Le constat précédent en appelle un autre : autant la préoccupation pour la compétence collective progresse, autant la façon de la traiter reste encore pour beaucoup d’entreprises et d’organisations peu opérationnelle. »

Quelles sont alors les pistes de solution que vous proposez, en particulier pour la GPEC ?

«  La GPEC a surtout traité jusqu’à aujourd’hui, dans la majorité des cas, des compétences individuelles. Les référentiels métiers ou de postes de travail ont été conçus, et cela s’explique historiquement, avec une logique de division du travail. Il importe maintenant, face à l’évolution des situations professionnelles que je viens d’évoquer, d’y introduire une logique de coopération. Il ne s’agit plus de mentionner que l’emploi ou le poste est “en relation hiérarchique” ou “en relation fonctionnelle” avec d’autres postes. Il faut expliciter les relations de coopération que cela signifie.  Concernant les entretiens d’évaluation annuels ou les entretiens professionnels ne serait-il pas pertinent qu’ils portent en particulier sur des objectifs de coopération. »

Comment décrire et développer les compétences collectives nécessaires dans une entreprise ou une organisation ?

« Pour répondre à cette question, je travaille avec les organisations en deux étapes.
La première est de raisonner en termes de coopération. Cela signifie identifier et décrire les relations de coopération qui doivent exister entre des acteurs individuels ou collectifs sur un processus, un projet, un parcours, entre deux unités ou services. Cela aboutit à établir des indicateurs de coopération et donc de compétence collective.
Ces indicateurs portent sur des modalités de coopération attendues entre des acteurs professionnels individuels ou collectifs. Ils permettent de sortir de l’abstraction que constitue la notion de compétence collective pour disposer d’outils pratiques.
La seconde étape est de mettre en œuvre ce que j’appelle, en référence à mes interventions en Amérique du Nord, un gardening management ou “management jardinier”. Le jardinier pour faire pousser les plantes ne tire pas sur leurs feuilles. Il va veiller au choix du terreau, aux bonnes conditions d’ensoleillement, à l’irrigation, à mettre éventuellement des tuteurs. Bref, il crée un “environnement” favorable qui maximise la probabilité que les plantes croissent. Il en va de même pour la coopération. On ne peut pas forcer – et heureusement ! – les professionnels à prendre de bonnes initiatives de coopération.
C’est pour cela que j’ai créé un modèle – assez connu actuellement – qui consiste à réunir un ensemble cohérent de conditions nécessaires pour que les acteurs concernés :
  • sachent coopérer (savoir coopérer), 
  • disposent des moyens nécessaires pour coopérer (pouvoir coopérer)
  • soient motivés pour coopérer (vouloir coopérer). 
Cela est valable tant au niveau d’une unité de travail (atelier, service, équipe processus…) que pour les acteurs impliqués dans un projet. Ce modèle est fondé sur une approche probabiliste et non déterministe. Plus la cohérence sera forte, plus la probabilité que les acteurs coopèrent de façon efficace sera grande. Plus la cohérence sera faible, plus les risques que les acteurs ne coopèrent pas seront élevés. »

Comment faire pour évaluer les compétences collectives ?

«  Logiquement et simplement – j’insiste sur le simplement – par rapport à ce qui précède. Trois questions peuvent alors être traitées :
  • Les relations de coopération attendues et décrites avec des indicateurs ont-elles été interprétées avec pertinence et mises en œuvre ? 
  • Les conditions qui devaient être réunies pour que ces relations de coopération fonctionnent ont-elles existé ? 
  • Quelles leçons en tirer pour progresser en coopération et pour mieux interagir ? »
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Pour aller plus loin :
Consulter le site de Le Boterf Conseil : www.guyleboterf-conseil.com​
Lire les ouvrages de Guy le Boterf « Construire les compétences individuelles et collectives » (7ème édition augmentée, 2015) et « Travailler en réseau et en partenariat. Comment en faire une compétence collective ?​ » (2ème” édition, 2013) édités par Eyrolles​​​