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La GPEC pour anticiper, se transformer et performer

La GPEC pour anticiper, se transformer et performer

L’évolution du monde professionnel va vite, si vite que l’on peut parler de turbulences. Les produits, les services, les outils, les systèmes d’information… tout se renouvelle en permanence. Le rythme de transformation des emplois et des compétences est ascensionnel. Sans organisation qui renouvelle les pratiques et les manières de faire, l’entreprise perd du terrain sur son marché économique. Pour le collaborateur, évoluer lui permet de conserver et de faire grandir sa valeur sur le marché du travail. Activer la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), c’est initier une alliance individuelle et collective. Rappel des règles d’or de la GPEC par Fabien Malassingne, Chef de projet compétences pour le cabinet de conseil Forcodep et Formateur Demos.

Les entreprises ont toutes la nécessité de faire évoluer leurs emplois et leurs compétences. Mais aucune GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) ne ressemble à une autre, car elle est propre à chaque structure : secteur d’activité, taille, phase de développement…

1 - Anticiper et non subir l’obligation de faire évoluer ses collaborateurs

Les employeurs doivent désormais réaliser, tous les 6 ans, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel de chacun de leurs salariés. Cette étape formelle permet de s’assurer que chaque collaborateur a bénéficié d’une action de formation, d’une certification ou validation des acquis de l’expérience, d’une progression salariale ou professionnelle… L’objectif n’est pas cependant « d’être en règle avec la règle ». Les entreprises ont le besoin impérieux de faire évoluer les emplois et les compétences pour rester dans la course technologique et la compétition commerciale. La GPEC est l’opportunité d’orchestrer des évolutions professionnelles qui bénéficient autant à l’individu qu’à l’entreprise.

2 - Commencer par une gestion « actuelle » des emplois et des compétences

Avant d’engager une gestion « prévisionnelle », il faut commencer, notamment pour les plus petites structures, par une gestion « actuelle » des emplois et des compétences. Le minimum est de disposer de fiches de postes structurées qui constituent une cartographie des emplois et des métiers. Les Observatoires des métiers et des qualifications, mis en place par les branches professionnelles produisent des études utiles pour initier ou renouveler sa démarche.

3 - Pour les entreprises de 300 salariés : négocier un accord GPEC

La négociation d’un accord GPEC est nécessaire pour les entreprises de plus de 300 salariés, même si celle-ci peut ne pas déboucher sur la signature dudit accord. Le dispositif est encadré par la loi Rebsamen qui prévoit un temps de diagnostic et de consultation des Institutions représentatives du personnel (IRP).

Les entreprises de moins de 300 salariés n’ont pas l’obligation de formaliser leur dispositif de GPEC. Cependant en l’absence d’une démarche GPEC garantissant l’évolution professionnelle des collaborateurs, l’entreprise prend un risque si un conflit lié à une rupture du contrat de travail est porté en justice.

4 - Faire parler les indicateurs RH

Les données sur la population de son entreprise permettent d’identifier les chantiers à engager pour combler les écarts entre les compétences actives et celles souhaitées de manière prioritaire. Parmi ces indicateurs : turn-over, taux d’absentéisme, pyramide des âges, effectif par types de contrat de travail, taux de départ en formation, reconversion, taux de promotion… Les logiciels RH permettent d’avoir des données consolidées pour affiner ces indicateurs RH par service ou encore par catégories socio-professionnelles (CSP). L’entreprise identifie ainsi des populations prioritaires en termes de GPEC. Les informations internes à l’entreprise sont à croiser avec celles de son secteur. Les rapports des Observatoires des métiers et des compétences ce type de données.

5 - Passer de la « Workforce planning » à la GPEC

L’impulsion doit être donnée par la Direction. La GPEC n’est pas d’un projet technique, mais stratégique. La croissance à moyen et même court terme dépend de la capacité de l’entreprise à se ré-inventer. Le terme de « Workforce planning » est parfois utilisé pour décrire le volet métier de la stratégie d’entreprise. La GPEC met en musique les scénarios envisagés, en faisant se rejoindre l’existant à ce qui est projeté.

6 - Penser une GPEC sans œillère

Les leviers d’action d’une GPEC sont multiples. La formation peut être interne ou externe. Elle mène ou non à des certifications. L’apport de nouvelles compétences s’envisage également par des recrutements. Ces nouveaux arrivés peuvent détenir les savoirs et savoir-faire, ou intégrer un programme de formation dédié sur plusieurs mois. Le tutorat est une modalité souple pour faire évoluer les professionnels vers de nouvelles compétences. L’Action de formation en situation de travail (AFEST) va tout naturellement prendre sa place dans les projets de GPEC. Les modalités d’organisation du travail peuvent aussi constituer des leviers de GPEC, par exemple par le développement de la polyvalence des missions exercées.

7 - Opérer de manière collective et en mode projet

Évolution des postes de travail, pratiques professionnelles, rémunération… les informations nécessaires à la GPEC proviennent de différentes sources : les managers, les collaborateurs, les IRP, la direction… La meilleure façon de rater une GPEC est de la mener en déconnexion avec le terrain. C’est une démarche collective qui mobilise de manière transversale des acteurs RH et des encadrants de proximité. Il est essentiel de laisser un espace d’expression aux personnes qui sont directement concernées par la transformation accélérée de leur métier. C’est aussi ce mode partagé qui permet d’éviter de faire de la GPEC « un projet de plus », « une créature de la direction » ou un « truc des RH ».

8 - Créer un laboratoire d’expériences

Avant d’engager des actions d’envergure, il est intéressant de tester des projets d’évolution professionnelle pour une équipe ou une catégorie de postes. Les entretiens professionnels ou entretiens d’évaluation permettent d’identifier les collaborateurs volontaires pour expérimenter de nouveaux dispositifs. Ce projet pilote permet de faire des essais, retenir ce qui fonctionne et réajuster le reste. Ce retour d’expérience est partagé par l’équipe projet de la GPEC aux interlocuteurs essentiels : managers, IRP et direction.

Un projet de GPEC sur plusieurs années ne définit pas d’entrée les actions à programmer dans un ou deux ans. Il esquisse l’énergie en temps et le budget à consacrer. Cet effort sera adapté au rythme de transformation des savoirs et des techniques. Comme pour tout projet, la précision du plan GPEC est corrélée au niveau d’incertitude qui pèse sur l’entreprise.

9 - Construire un plan de communication sur la GPEC

Dès lors que des actions de la GPEC commencent à être évoquées dans l’entreprise, des bruits circulent à ce sujet autour de la machine à café. La GPEC doit faire l’objet d’un plan de communication dès son lancement : des articles sur les projets, témoignages sur les laboratoires d’expériences, interviews de tuteurs et tutorés…

La GPEC doit réaliser ce tour de force de jeter des ponts entre la stratégie et le terrain, entre l’actuel et l’avenir. De manière pragmatique, la distance doit être la plus courte possible entre le(s) lieu(x) de prise de décision des actions et le(s) terrain(s) de réalisation des transformations. Le meilleur moment pour engager une GPEC ou lui donner un nouveau souffle, c’est quand tous les indicateurs sont au vert : contexte d'entreprise sain, fonctions RH assurées, et possibilité d’évolution des métiers ou de l’activité.

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