Management d'équipe

Le management de la « sous-performance » : vers un management innovant et …responsable

​Les cadres à haut potentiel, sont repérés dans les entreprises grâce à des programmes bien rôdés. Des formations sélectives leur sont réservées, des parcours de carrière spécifiques leur sont destinés : la gestion des talents est désormais bien ancrée. Mais qu’en est-il des collaborateurs qui ne font pas partie de ces happy few ? Ou pire encore, de ceux qui se sentent mal dans leur poste et souffrent au sein de l’entreprise ? Réponse de Pascale Santini, experte en management de la "sous-performance".

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Formation management d’équipe : L’arrivée d’un nouveau manager remet-elle en cause l’organisation de l’équipe ?

A l’heure où les outils de mesure de la performance se perfectionnent et où les sensibilisations sur le thème du bien-être au travail foisonnent, comment les entreprises sont-elles équipées pour gérer efficacement une situation de blocage avec un collaborateur, dont la faible performance fait chuter la productivité et dégrade la qualité de vie au travail ? De quels leviers dispose le manager pour rétablir un dialogue constructif avec son collaborateur et restaurer une ambiance de travail motivante ?
Centrés sur leurs objectifs business et confrontés à ces situations délicates, les managers sont nombreux à se sentir démunis. Le risque est d’adopter une posture managériale peu écologique, peu économique, voire anti-responsable.

« Autruche ou coupeur de tête », quel type de manager ?

Face à un tel contexte, il existe deux types de manager : l’autruche, qui refuse d’affronter la réalité et espère que le problème se résoudra de lui-même sans en parler et le coupeur de tête, qui ne voit qu’une issue possible : le licenciement. L’autruche ne résoudra pas le problème qui s’aggravera, car les bons éléments verront que le manager ne réagit pas et, peu à peu, leur engagement faiblira. Le coupeur de tête peut se priver des bons éléments, qui auraient connus une période difficile ou dont les capacités n’auraient pas été pleinement exploitées. Ces attitudes sont caricaturales car chaque manager a à cœur de sortir d’une telle situation, de façon respectueuse, apprenante… et à moindre coût.
Rejeter la responsabilité sur l’une ou l’autre des parties reste largement contre-productif. Il n’y a pas de « bon » et de « mauvais » ; c’est le couple manager/collaborateur qui dysfonctionne. Ne peut-on pas imaginer une solution, où chacun prend ses responsabilités qui place l’entreprise face à sa mission d’entreprise responsable ?

Et si on prenait le temps de communiquer ?

L’une des tâches les plus difficiles pour un manager consiste à expliquer à son collaborateur que ses performances sont évaluées « en-deçà des attentes », abordant ainsi le thème du courage managérial. Si les managers n’osent pas dire certaines choses, s’ils sont aussi désemparés face à ces situations inconfortables et parfois conflictuelles, c’est qu’au-delà des lacunes de savoir-faire techniques, elles renvoient souvent à des questions de comportement et d’attitudes délicates à présenter de façon factuelle et dépassionnée. Les relations interpersonnelles sont au cœur des échanges professionnels et ce sont elles qui doivent évoluer pour que la situation s’améliore.
Les conflits sont « normaux » et présentent même un intérêt : ils créent une opportunité d’échanger et donc de progresser. Bien gérés, ils peuvent même être transformés en leviers de performance au sein de l’entreprise.

Réaliser un diagnostic pour identifier l’origine du conflit

Avant de préconiser une solution d’accompagnement « sur mesure », la première étape est la recherche des causes de la situation, afin de caractériser le contexte relationnel dégradé.  Trois principaux facteurs peuvent générer ces tensions :
• la mission : manque de compétences, d’autonomie ou d’initiative, intérêt du travail, mauvaise définition des objectifs, absence de sens,
• les personnes : critiques sur le travail, attitude désinvolte, maladie ou risques psychosociaux,
• les résistances aux changements : refus de remettre en cause sa façon de travailler.

Un jalonnement d’entretiens de progrès : une coopération factuelle et empathique

Après une formation spécifique, le manager initie la démarche avec son collaborateur. Pour se révéler efficace, celle-ci repose sur la coopération pleine et entière des deux parties. L’accompagnement est réalisé dans l’esprit de faire progresser et non de sanctionner. Lors d’un entretien préalable, le manager présente l’objectif et les étapes, afin d’obtenir l’adhésion du collaborateur et de le préparer aux différentes issues possibles : le scénario idéal, le retour à son poste dans de bonnes conditions ou le scénario « du pire », la rupture.
Des points réguliers sont menés de façon systématique, afin de fixer des objectifs et en suivre la réalisation en respectant un formalisme juridique irréprochable. Ce jalonnement constitue une opportunité de réelle réciprocité dans les échanges. L’entretien est un dialogue basé d’une part sur la clarté et le feedback factuel et d’autre part sur la volonté de progresser et de se développer en visant la performance. C’est un engagement respectif à mesurer les résultats, s’écouter, se respecter, établir un bilan partagé et reconnaître le travail accompli.
Verbaliser sans complaisance et en apportant une attention toute particulière à la façon de les dire : « ni agressivité, ni passivité » « ni hérisson, ni paillasson». Le choix du vocable revêt une importance capitale, la sémantique est mise au service de l’empathie. Il s’agit d’une invitation à reconsidérer sa façon de s’exprimer et d’écouter : une volonté d’être en relation avec plus de maturité et plus de recul. N’est ce pas cela le management responsable ?