Management d'équipe

Management : performer grâce à l’agilité

Le management en mode agile casse les codes établis. La satisfaction client est l’affaire de tous. Le feedback est au cœur des relations de travail. Se tromper et apprendre de ses erreurs est fondamental. Les modes de collaboration sont remis en cause et challengés en permanence. Cas d’école par Benoît Charles-Lavauzelle, dirigeant de la société Théodo, acteur en pleine croissance du développement web en mode agile.

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Tourmente dans la fonction publique

« Le principe de l’agilité, appliqué à l’organisation d’une entreprise, c’est choisir la capacité à s’adapter plutôt qu’à planifier les étapes à venir. Cette réactivité permet d’aller plus vite et de travailler en partant du principe que tout change tout le temps. Coller aux exigences du marché prime sur toute autre chose. 

La satisfaction client est l’affaire de tous

« Il n’y a pas les chefs de projet d’un côté et les codeurs de l’autre. Ces derniers doivent non seulement être experts dans leurs langages, mais aussi s’intéresser à la dimension business du métier. Si les business developers ont la responsabilité du suivi du client, les architectes ainsi que les développeurs sont très régulièrement en contact avec le Product Owner (responsable produit) et le commanditaire. Le feedback de ce dernier est ainsi direct, sans perte d’informations. Cette capacité à transformer rapidement une idée en une fonctionnalité est rendue possible par un soin apporté tant à l’expérience utilisateur qu’à l’expérience collaborateur. »

​Un suivi millimétré et visuel des projets

« Via un formulaire en ligne, le chargé d’affaires questionne chaque semaine le client sur la vitesse de l’avancement du projet et la qualité de l’accompagnement. Le retour des utilisateurs sur les fonctionnalités développées fait l’objet de toutes les attentions. Nous prenons ensuite le temps en équipe de nous poser pour observer : ce que l’on a appris, ce que l’on doit reproduire et ce qui est à changer. Pour dynamiser ces moments, nous privilégions les supports physiques et interactifs aux outils de gestion de projet plus classiques. Sur un écran informatique, même projeté, une seule personne peut cliquer. C’est peu coopératif. Pour un brainstorming comme pour suivre un projet, nous optons pour des représentations visuelles propices aux interactions. »

​Pas de process mais des standards

« Nous mettons à jour en permanence la répartition des missions de chacun et l’organisation optimale pour la semaine à venir. Une personne extérieure au projet questionne aussi régulièrement le mode d’organisation et l’efficacité des méthodes employées. Lorsque nous identifions quelque chose qui marche, cela devient un standard. C’est-à-dire un niveau de qualité au-dessus duquel une réalisation doit toujours se situer. Le standard s’applique ou se challenge. Ce n’est pas pour autant un process figé. Les modes de travail évoluent en permanence. »

Une répartition agile des fonctions supports

« Hormis les missions d’administration pure, les autres fonctions supports sont assumées par des business développeurs, des architectes ou encore des développeurs. L’avant-vente, le recrutement, les questions juridiques, le coaching… sont répartis parmi des collaborateurs, comité de direction compris. Comme pour mener un projet de développement en mode agile, le parcours de recrutement est découpé en petites actions à mener (réception de CV, entretiens, tests de coding…) pour lesquelles un suivi hebdomadaire est assuré. Dès qu’un indicateur n’est pas au vert, on se penche sur la raison de cette sortie de route. Pour choisir les candidats, l’excellence compte. La lucidité de connaître ses points forts et ses zones de progressions est tout autant essentielle pour épouser la culture de l’entreprise. »

Un management centré sur l’efficacité

« Chaque collaborateur est en lien direct avec un coach, qui accompagne 5 coachés au maximum. À la moindre question ou difficulté, il est possible de le solliciter pour trouver une solution. C’est le premier numéro en favori dans son téléphone. Demander de l’aide n’est pas seulement encouragé, c’est un passage obligé. Par contre, ce n’est pas le coach qui fait passer les entretiens d’évaluation qui ont lieu 6 fois par an. Son rôle n’est pas de superviser le travail, mais bien de faire monter en compétences. Cette distinction évite le phénomène de dépendance au manager. »

Des niveaux de compétences distincts des fonctions

« Dans l’entreprise, le niveau de compétences n’est pas relié de manière systématique à un rôle (directeur produit ou facilitateur par exemple). Les niveaux sont comme les grades des ceintures de karaté. Un collaborateur postule au niveau supérieur de son parcours. L’un est spécifique aux business developpers, l’autre aux ingénieurs développeurs. Le jury est composé de quatre coachs. Ces derniers recueillent également le feedback des personnes qui travaillent aux côtés de la personne qui postule pour le niveau supérieur. Ce modèle d’avancement permet de reconnaître la progression et l’évolution d’un collaborateur même lorsque l’entreprise n’a pas de nouveau poste à pouvoir. Cela limite les frustrations, renforce le sentiment d’appartenance et stimule l’envie de progresser. »
« Au final, reconnaître ses erreurs et faire preuve d’humilité sont les fondements d’un management agile. La culture agile, c’est apprendre de nouvelles choses en permanence, les partager et les mettre en pratique immédiatement. Ce qui fait ses preuves pour le développement du code fonctionne tout autant pour l’efficacité et la progression des équipes qui y participent. »