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Engager ses collaborateurs, ça s’apprend !

L’engagement est sur toutes les lèvres. Pour développer et ancrer une telle démarche dans les pratiques de son entreprise, quelques repères s’imposent. La direction générale doit être sponsor du projet pour créer des espaces d’engagement et libérer la parole. La ligne hiérarchique doit accepter ensuite une perte de contrôle pour que les équipes co-construisent ensemble de nouveaux modes de fonctionnement.

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La direction : sponsor de la démarche

L’ensemble de la ligne hiérarchique doit adhérer au projet avant de l’initier. Le cadre déployé doit éviter une mise en œuvre descendante pour favoriser l’éclosion d’espaces d’engagement. Cela passe par l’installation du droit à l’erreur et le développement de la liberté de parole.

Une démarche globale ou un effet boomerang

L’affichage précipité, notamment à l’extérieur, de la mise en place d’une nouvelle façon de concevoir l’organisation, mène rapidement à un effet boomerang. Si les cadres dirigeants refusent une réelle perte de contrôle, le processus s’enraye. Un sentiment de manipulation émerge et entraîne un désengagement, souvent plus fort que la situation précédente.

La co-construction ne s’impose pas

Tous les collaborateurs ne sont pas enclin à s’engager davantage. Certains sont satisfaits de leur équilibre entre le temps et l’énergie investi dans l’entreprise et la rétribution reçue en retour. Ils peuvent exprimer un engagement fort dans leur vie personnelle à travers des projets associatifs par exemple. La direction peut être déçue de l’absence d’un enthousiasme total. Cela fait partie du processus. L’engagement des collaborateurs se co-construit avec ceux qui ont à cœur d’être des transformateurs. Il se diffuse ensuite plus largement par l’exemplarité.

Faire adhérer au sens

Plus l’entreprise réussit à faire émerger le sens dans le déroulé de ses activités, plus elle embarquera des personnes moteur. Le sens fixe un cap qui donne une vision au-delà des missions exercées quotidiennement. Si le propos va à l’encontre de l’actualité de l’entreprise, avec une réduction d’effectifs en cours, l’absence de symétrie des attentions bloque toute évolution.

Cadre de vie et récompense financière

Proposer un environnement professionnel aligné sur le projet de l’entreprise ancre l’engagement dans le vécu quotidien. L’absence de qualité de vie au travail entrave toute dynamique. En contre-point, si l’engagement repose essentiellement sur un principe de prime, le regain d’énergie est très souvent éphémère et s’essouffle.

Un engagement à modérer pour les cadres au forfait jours

Le contrat de travail des cadres au forfait jours s’accompagne le plus souvent d’un fort engagement dans ses missions. Avec une mesure du temps de travail moins restrictive que pour un comptage en nombre d’heures, des effets pervers peuvent cependant apparaître sous la forme de risques pyscho-sociaux, comme celui du burn-out. La notion d’engagement sans limites est à contre-carrer.

Vers un fonctionnement d’équipe qui s’auto-évalue

L’activation d’un nouveau fonctionnement peut s’incarner dans une transformation des pratiques d’évaluation. L’équipe fixe elle-même ses objectifs et en mesure l’avancée. Cet inversement des codes donne plus de dimension aux personnes. Elle permet par ricochet l’augmentation de la qualité de service car la notion de contrainte diminue fortement. La relation avec les autres s’extirpe des logiques de défense de son pré-carré. Cela se ressent positivement jusque dans les contacts avec les clients.

La direction conserve un rôle sur le cap à tenir

Le nouveau souffle produit des impacts qui sont à mesurer. Loin de revenir à une posture de contrôle, la direction renouvelle régulièrement les jalons pour aller plus loin ensemble. Dans les instances de réflexion, les personnes autour de la table, quel que soit le niveau de responsabilité, disposent d’un poids et d’un temps de parole équivalents. La transition vers cette nouvelle conception des relations dans l’entreprise peut nécessiter la formation des parties prenantes.

La formation devient un espace de liberté

Si le collaborateur peut exercer son libre arbitre pour choisir les thématiques sur lesquelles il peut développer ses compétences, son engagement monte assurément en flèche. La phase d’inscription doit leur laisser une large place. Il est nécessaire que la formation réponde à un besoin exprimé par le participant. Sinon, pendant le tour de table en début de formation, il risque de dire qu’il ne sait pas ce qu’il attend de la session. Cela complique la tâche du formateur, notamment pour répondre aux objectifs de chacun.

Donner la possibilité d’être acteur

En envoyant une partie des contenus avant la formation, l’intervenant fait débuter en amont le changement de posture. Chacun devient acteur de son développement. C’est dans cette configuration que se produit le plus grand nombre de révélations. Les participants peuvent lâcher ce qui touche aux émotions et au cœur. L’apprentissage passe d’une part par la mise en situation, et d’autre part par l’émergence d’un nouveau regard porté sur soi-même.