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Passer d’une gestion des compétences au management par les compétences

Passer d’une gestion des compétences au management par les compétences

Identifier les compétences à développer, favoriser l’intelligence collective, fidéliser ses collaborateurs, mettre la GPEC au service de la performance, les consultants Demos envisagent la formation comme un levier destiné à faciliter la mise en place de la stratégie de l’entreprise.

Avec l’accroissement de la complexité de l’environnement, voici venu le temps d’un renouvellement de la réflexion sur les compétences. Si, il y a quelques années, la vision à long terme des dirigeants d’une entreprise conditionnait le court terme, aujourd’hui on observe souvent que le court terme conditionne le long terme. Les démarches compétences et les politiques de Ressources Humaines n’échappent pas à cette évolution : les responsables travaillent dans une instabilité devenue souvent chronique. L’accompagnement de Demos Consulting dans la mise en place d’une GPEC consiste en premier lieu à redonner de « la profondeur de champ » aux questions liées aux compétences. Il s’agit alors d’adosser une politique de développement des compétences à la stratégie globale de l’entreprise.

Trois axes sont alors prioritaires pour débuter une démarche compétences

  • Une action sur la partie prévisionnelle de la GPEC. Il s’agit d’accompagner l’équipe de Direction afin d’identifier les domaines d’enjeu à l’horizon 2-3 ans pouvant impacter les compétences. Dans ce cadre, la GPEC n’a de sens qui si elle est portée par la Direction Générale de l’entreprise et non pas réduite au périmètre fonctionnel de la Direction des Ressources Humaines

  • Un centrage sur les compétences collectives et les compétences critiques afin d’éviter les référentiels métiers compétences exhaustifs qui sont souvent perçus par l’encadrement opérationnel comme « des usines à gaz de la DRH ». Nous appelons compétences collectives : des compétences transversales à l’entreprise et / ou communes à plusieurs métiers. Ces compétences collectives nourrissent la culture de l’entreprise et contribuent à l’avantage concurrentiel. Exemple pour une entreprise du secteur de l’énergie : vision claire des structures et processus d’achat vente, transport et distribution en vigueur dans le pays.

Dans les compétences critiques, nous distinguons :

  • Les compétences « cœur de métier » : noyaux durs de l’activité, leur maintien est vital pour l’entreprise.

  • Les compétences sensibles : elles réagissent aux évolutions de l’environnement professionnel. Réactives, volatiles, elles sont donc à maintenir sous contrôle.

  • Les compétences rares : de nature experte, difficiles à trouver. Elles sont recherchées sur le marché et posent l’enjeu de leur rétention et de leur capitalisation en interne.

Nous envisageons en outre, la compétence comme une des variables de la performance.

Performance = M x C x O x R

  • M comme paramètre relatif au management (motivation du personnel, encadrement…)

  • C comme compétences des collaborateurs

  • O comme organisation du travail mise en place (avec une évolution forte des organisations en réseau)

  • R ressources mises en œuvre pour l’exécution des activités

Nous constatons au travers de nos interventions que les questions relatives aux compétences doivent tenir compte du mode d’organisation, et de la maturité professionnelle des managers. Souvent, une des premières actions découlant de la GPEC porte sur le développement des compétences managériales et sur l’introduction dans les entretiens annuels des collaborateurs d’un volet « développement des compétences ».

Si nous nous plaçons du point de vue des collaborateurs, le constat est également intéressant. Comme le note Didier Naud, directeur de Demos Consulting : « Avant, il suffisait de bien travailler pour faire carrière, alors qu’aujourd’hui il faut disposer d’un réseau (interne à l’entreprise et externe), et faire preuve d’adaptation ». L’évolution des organisations, vers des fonctionnements en réseau et la création au sein des entreprises de communautés s’appuyant sur des outils collaboratifs, amènent des changements de comportements et de nature de rapports entre les salariés au sein de l’entreprise.

L’apparition dans ce contexte de l’obligation triennale pour les entreprises de négocier une GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) permet de faciliter la mise en place de nouveaux outils, de renforcer l’adéquation des compétences des salariés à l’activité et aux perspectives d’évolution de l’entreprise.

Nous constatons enfin un effort particulier sur l’identification des compétences critiques à conserver, à développer ou à acquérir. Ainsi « notre travail est vraiment axé sur l’aspect prospectif de la GPEC » note Caroline Maujonnet, chef de projet au sein de Demos Consulting. « Nous venons par exemple de terminer une mission pour le CROUS. Dans ce cadre, nous avons défini avec nos clients leurs objectifs en matière de compétences sur 5 ans, et ce en cohérence avec les perspectives d’évolution de leur organisation. Notre positionnement consiste à mettre la gestion dynamique des compétences au service de la stratégie des organisations. »

En termes de formation, les plans d’action découlant d’une GPEC sont souvent relatifs aux questions de management et concernent :

  • Le manager comme principal développeur des compétences de ses collaborateurs et de leur maturité professionnelle

  • Les compétences d’animation et de pilotage des équipes

  • Le management hiérarchique / management de projet

  • La prise de décision et l’animation d’une équipe de direction

Une part prépondérante accordée aux comportements professionnels

Ces cinq dernières années, nous constatons également une accélération du développement du volet comportemental des compétences. C’est-à-dire des compétences relatives aux relations interpersonnelles, aux attitudes et comportements requis dans le champ professionnel et ceci quelque soit la nature du métier ou le niveau hiérarchique concernés. Il semblerait donc que, pour une majorité des entreprises, les compétences liées aux comportements (souvent transversales et collectives) soient un des enjeux clés du développement des compétences.

Ceci a pour conséquence une croissance de la demande des entreprises pour des stages de formation conçus sur mesure. Dans ces formations, l’objectif majeur étant de développer le volet comportemental des compétences, la part consacrée aux études de cas, jeux de rôle et mises en situation est fondamentale.

Ceci nécessite une ingénierie pédagogique avancée et un travail préalable de diagnostic sur la structure organisationnelle, la culture managériale de l’entreprise, les modes de collaboration acceptés ou promus. Demos est donc en mesure d’accompagner le développement d’une intelligence collective et de :

  • Proposer des actions de conseil en amont (GPEC, diagnostic préalable…), et en aval des stages (formation réorganisation…)

  • Elaborer des parcours de formation et de mobilité dans le cadre d’une GPEC

  • Construire des dispositifs de développement des compétences alliant formations en présentiel, e-learning, ateliers dynamiques, coaching…

  • Mettre en œuvre une conception pédagogique sur mesure, de type formation-action (mises en situation, jeux de rôle)

  • Mettre à disposition des équipes de consultants formateurs pour le déploiement des formations

« A travers nos interventions, nous montrons que c’est en aidant les individus à acquérir une réelle maturité qu’on leur permet de relever le défi d’un environnement en constante mutation », résume Caroline Maujonnet.

Deux enjeux majeurs lors du lancement d’une GPEC : la fidélisation et la capitalisation des connaissances

Une démarche autour des compétences est prioritaire lorsque l’activité de l’entreprise connaît des tensions et lorsque les ressources se font rares sur le marché de l’emploi (ce qui n’est déjà plus une hypothèse théorique cf. le Papy Boom).

La question de la fidélisation repose en particulier sur une organisation des équipes, une implication des managers, et le comportement du manager vis-à-vis de son collaborateur. En effet, depuis une dizaine d’années, la principale raison de démission, invoquée par les collaborateurs, est la suivante : « les relations et le mode d’animation du manager ». Un manager ne doit plus se contenter de transmettre des informations, il doit être à l’écoute, développer les compétences de son collaborateur et considérer que l’évolution du salarié n’est plus seulement cantonnée à son service. En matière de formation, sa mission est double, il doit à la fois manager la formation, et formaliser les démarches de développement des compétences en situation de travail. Une mutation délicate qui nécessite de prendre en compte des éléments très subjectifs : Est-ce que le salarié est entouré de personnes dont il se sent proche ? Le manager sait-il créer une bonne ambiance ?

Donner la possibilité de créer davantage de bien être individuel est aussi un élément de fidélisation.

Proposer une formation réservée à des hauts potentiels est une autre façon de le faire : bien souvent, accéder à de telles formations est une façon d’accéder à un réseau, un groupe social particulier dans l’entreprise. L’Institut Demos est l’un des pionniers en proposant une série de conférences destinée aux Hauts Potentiels avec pour objectif de mettre à disposition les connaissances les plus pertinentes de la Recherche de haut niveau sur les problématiques auxquelles sont confrontées les entreprises.

Fidéliser, c’est donc intervenir également sur les perspectives de carrière. C’est pourquoi un des produits de sortie d’une GPEC, est la manière d’envisager les perspectives de carrières et d’élaborer les plans de succession.

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