« Le contexte économique est volatile, incertain et complexe. La façon de faire du business aujourd’hui a complètement changé par rapport à celle d’il y a 10 ans, et bien des choses auront encore changé d’ici 3 ans. Les entreprises, notamment leaders sur leur marché, ont besoin d’une véritable agilité pour ne pas être doublée par des acteurs plus rapides qui savent se ré-inventer en permanence. Un mécanisme de feed-back de la part des collaborateurs permet de s’assurer de la perception des politiques managériales, et de manière induite de l’engagement, de ses troupes. Parfois on pense bien faire, mais il faut mesurer l’ensemble des impacts et des perceptions. Ce type d’enquête s’impose lorsque l’on est convaincu que la satisfaction des collaborateurs sert la performance de l’entreprise et qu’elle doit par conséquent faire l’objet de toutes les attentions ».

« Une enquête sur les process RH peut prendre plusieurs formes. Une première méthode consiste à mobiliser un groupe restreint d’auditeurs internes ou externes, qui peuvent être des collaborateurs. Leurs réponses permettent de s’assurer que les processus RH (rémunération, formation…) sont optimisés par rapport aux objectifs fixés. Une autre approche est de sonder l’ensemble des salariés à partir de questions simples de l’ordre de la perception : qu’est-ce que j’ai compris de ce dispositif ? Qu’est-ce que j’en pense de manière spontanée et intuitive ? Les politiques RH  peuvent en effet être extrêmement structurées, mais pour autant ne pas bénéficier d’une image positive ».

« C’est souvent une voie intermédiaire qui est empruntée entre les deux approches. Il est intéressant pour cela de faire appel à un acteur de l’évaluation de la satisfaction collaborateur pour se benchmarker.

Certains sont spécialisés sur l’appréhension du capital sympathie de l’entreprise et permet de comparer son image avec d’autres entreprises. D’autres proposent de comparer les processus RH sur la base de jalons communs à différentes entreprises. Un équilibre doit être trouvé entre une approche qui permette une comparaison avec l’extérieur et des questions sur mesure qui se concentrent sur certains sujets spécifiques à l’entreprise concernée ».

« Pour viser une amélioration continue, c’est la mesure qui compte. Le choix des bons outils est donc un préalable clé. C’est en gardant les mêmes indicateurs qu’il est ensuite possible d’évaluer l’impact des nouvelles initiatives prises. Une étude menée tous les deux ans peut aussi être un timing pertinent, car la démarche mobilise l’énergie des équipes RH et des collaborateurs. Si elle est réalisée trop rapidement, il n’est pas possible de déployer des actions correctives et la mesure arrive avant que les effets ne se soient fait sentir ».

« Cela requiert un vrai courage managérial. Il faut être prêt à faire face à une certaine réalité et disposer d’une maturité pour cela. Capter et partager en toute transparence la réalité perçue fait passer le message que chaque avis compte.  La pratique s’observe davantage dans les grandes entreprises. Des dispositifs simples et peu coûteux peuvent cependant être mis en place pour des structures de plus petite taille. L’erreur serait de croire pour un dirigeant que son entreprise est assez petite pour qu’il puisse être au contact de chacun et recueillir ainsi en direct feed-back et ressenti. Pour que la satisfaction s’exprime, il faut qu’un temps y soit dédié. Quelle que soit la taille, chaque entreprise a à y gagner, à condition que l‘enquête soit suivie d’actions et que les choix pris soient expliqués à tous ».