Management d'équipe

Manager en mode start-up : comment s’y mettre ?

​Quelles sont les trouvailles des start-ups pour manager leurs équipes ? L’inventivité RH est-elle à la hauteur des solutions avant-gardistes qu’elles proposent à leur marché ? Le défi : organiser le travail de chacun quand l’entreprise grandit à vitesse grand V. Le management en mode start-up, c’est un effet de mode pour les uns, un retour aux fondamentaux pour les autres. Faites-vous votre propre idée à travers le témoignage inspirant d’Elena Maneru, DRH de Digitaleo​, start-up dédiée au marketing relationnel.​​​​

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​Comment constituer des équipes de travail autonomes et efficaces ?

« À Digitaleo, le travail est organisé sous la forme de villages pluridisciplinaires de cinq à sept personnes. Chaque village a des objectifs de résultats fixés pour les trois semaines à venir. L’équipe dispose d’une large plage de liberté pour s’organiser : planning, outils de travail, interactions… Concrètement, pour la partie recherche et développement, chaque unité regroupe des ingénieurs développeurs, un architecte (technical lead), un graphiste, un chef de produit et des techniciens d’exploitation. Pour l’activité marketing/commerciale, les villages, appelés business units, sont composés d’un membre de l’équipe marketing opérationnel, de télévendeurs, des commerciaux grands comptes, des chargés de la relation client et du support de niveau 1 ».

Responsabilisation de tous : jusqu’où va l’auto-organisation ?

« Travailler physiquement au contact des autres métiers permet des échanges directs, rapides et sans formalisme inutile. L’objectif commun numéro 1, c’est la recherche de solutions optimales pour nos clients (commerçants et enseignes de distribution). Et rien d’autre. Deux rituels rythment l’organisation des villages. Tous les matins, la mêlée (5-10 minutes) permet de passer en revue l’avancée des réalisations et les éventuelles difficultés rencontrées. Toutes les trois semaines, lors d’un sprint (30 minutes à 2 h), chaque village présente aux équipes les réalisations. Contrairement à ce que l’on peut penser depuis l’extérieur, l’auto-organisation n’a rien de chaotique. Si le cadre, clairement posé, est respecté par tous, alors la liberté d’action y est importante. Fortes de cette autonomie, les équipes dépassent souvent les objectifs fixés trimestriellement ».

Quel est alors le rôle des managers ?

« Il existe un manager/coach par métier (développement informatique, commercial, marketing…), soit une petite dizaine au total. Chacun fixe les objectifs avec ses équipes pour son activité : fidélisation des clients, mise en production des nouvelles fonctionnalités… Ils ont également la mission de développer les compétences personnelles et métier de chacun pour viser l’excellence en permanence. Les managers participent aussi aux productions/réalisations de leur village si nécessaire ».

À l’ère du tout digital, quelle place pour le management en face à face ?

« Nous utilisons de nombreuses applications digitales pour fluidifier la communication transversale et métier, comme par exemple un réseau social d’entreprise. Mais nous prônons avant tout les échanges directs à la fois individuels et collectifs. L’objectif est de créer du lien et de prendre des décisions plus rapidement avec un meilleur engagement. Des feedbacks, très réguliers, sont opérés en face à face et à double sens. Nous visons un management d’adulte à adulte, sur le même principe que les échanges commerciaux entre le client et l’entreprise ».

Lorsque l’entreprise recrute à foison, comment intégrer sans déstabiliser ?

« Avec une croissance à deux chiffres, notre structure a un besoin permanent de nouveaux talents. Juniors ou seniors, les profils que nous intégrons ont envie de s’impliquer et de progresser avec l’entreprise. Lors de leurs premiers pas, ils sont pris en charge par les équipes pour gagner en autonomie et déployer tout leur potentiel dans les meilleurs délais. D’ailleurs, le parcours de recrutement inclut des temps de rencontre avec les futures équipes. L’esprit collaboratif se tisse ainsi avant même l’arrivée dans l’entreprise. Et un rapport d’étonnement ponctue la phase d’onboarding qui dure de trois à six semaines ».

Start-up et grandes entreprises : quels sont les défis communs ?

« Balayer d’un revers de main les pratiques managériales des grands groupes serait une grave erreur. Les chemins ouverts par ces derniers en matière d’innovation RH ont posé des balises qui font référence. Quelle que soit la taille de la structure, le défi est de définir sa culture d’entreprise et de la faire évoluer. Loin d’une formule magique duplicable, c’est une équation qui revient chaque jour : comment mobiliser de la manière la plus agile possible les compétences pour apporter toujours plus de satisfaction au client ? Pour ce faire, nous avons déployé une démarche d’amélioration continue, initiée par notre équipe recherche et développement, à toute l’entreprise. Dans ce sens, nous sommes toujours ouverts pour échanger sur nos pratiques et confronter nos manières de faire avec d’autres entreprises ».