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Courage et engagement

Être suffisamment courageux pour bouleverser et défier l’activité, mais en sachant comment y parvenir de façon engageante et en aucun cas menaçante.

Les leaders ne doivent pas tomber dans le piège de « ne pas savoir dire non ». Ils doivent au contraire se préparer à remettre en question des idées et des structures organisationnelles existantes. Ils doivent devenir une force perturbatrice positive et piloter les activités malgré le malaise suscité par ces bouleversements. Tout cela exige un immense courage. 

Prenons l’exemple de la détresse des industries affectées par les perturbations numériques à grande échelle et la transformation de la concurrence : taxis, hôtels, musique, télévision. Le plus « stable » des secteurs a été impacté et défié selon des méthodes qui menacent son existence même. Que l’on soit le perturbateur ou la personne touchée, diriger face à ce changement ne s’adresse pas aux âmes sensibles. Et de nouveaux défis se profilent toujours à l’horizon. 

Les leaders doivent comprendre que toute perturbation, même positive, peut mettre les individus mal à l’aise et qu’un changement efficace exige l’adhésion des employés. Pour les dirigeants de l’ère numérique, cela implique de tirer profit des outils disponibles pour les aider dans cette mission, tels que les options digitales permettant d’optimiser la communication et l’engagement de l’équipe. Des groupes de discussion animés numériquement aux sondages éclair, de l’apprentissage à la demande à de meilleurs outils de communications, il est possible d’exploiter la technologie pour créer des niveaux d’engagement des employés toujours plus solides. Cet engagement suscite à son tour une prise de conscience plus vaste : une prise de conscience sur les raisons pour lesquelles les changements sont mis en œuvre, sur la manière dont les employés peuvent soutenir les objectifs professionnels, mais aussi sur les conséquences d’un manque de courage. 

Quant aux autres qualités, la clé réside toujours dans l’équilibre. Un leader courageux n’incluant pas les autres dans ses processus de réflexion risque de partir intrépidement dans la mauvaise direction. À l’inverse, un leader cherchant à obtenir une adhésion totale avant d’avancer risque de créer une culture de « pensée de groupe », ainsi qu’une organisation trop lente à réagir. 

 

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